{{title}}
{{text}}
{{published}}
Как не утонуть в хаосе и эффективно управлять проектами: 6 историй от руководителей
Эффективно управлять проектами помогает планирование, коммуникация, контроль и оценка работы. Методы и инструменты управления подбирают под конкретный проект и требования компании.
Хаос в проектах возникает легко: задачи множатся, приоритеты пересекаются, дедлайны поджимают. Чтобы команда работала слаженно и укладывалась в сроки, руководителю нужно выстроить чёткую систему управления. Мы спросили у экспертов, какие инструменты и подходы помогают им эффективно управлять проектами, сохранять контроль и оптимизировать процессы даже в условиях постоянной загрузки.
Хаос в проектах возникает легко: задачи множатся, приоритеты пересекаются, дедлайны поджимают. Чтобы команда работала слаженно и укладывалась в сроки, руководителю нужно выстроить чёткую систему управления. Мы спросили у экспертов, какие инструменты и подходы помогают им эффективно управлять проектами, сохранять контроль и оптимизировать процессы даже в условиях постоянной загрузки.
Тигран Басеян
руководитель продукта МТС Линк Доски
«Руководитель как клей соединяет всю команду»
На мой взгляд, самое важное для любого руководителя — тренировать насмотренность и копить опыт. Лидер должен видеть разные варианты решений, чётко понимать цель и истинную проблему, которую он решает вместе командой.
Руководителю важно быть гибким, уметь слушать и слышать. Он как клей соединяет всю команду, а значит, не должен быть слишком жёстким или чересчур мягким. С жёстким лидером всё ломается, а мягкому трудно сплотить всех и двигать к общему результату. Необходимо соблюдать баланс: прислушиваться к команде, но при этом осознавать свою ответственность за все решения.
Для успешной работы с командой руководителю стоит развивать навык коммуникации. Закрытому, токсичному человеку трудно в любой профессии: это непременно отражается как на самом сотруднике, так и на работе команды и конечном результате.
Лично мне очень повезло: в моей команде работают крутые высокоорганизованные специалисты. Я стараюсь не контролировать их, а давать такие задачи, чтобы им было интересно их решать. Вместе мы развиваем инженерную культуру.
Считаю, что моя задача как руководителя продукта — сделать так, чтобы команда чувствовала себя комфортно и понимала, над чем и как работает. Это лучшая мотивация. При этом команда и наша коммуникация важнее инструментов и процессов. В этом заключается суть гибкой методологии Agile, которой мы придерживаемся.
На мой взгляд, самое важное для любого руководителя — тренировать насмотренность и копить опыт. Лидер должен видеть разные варианты решений, чётко понимать цель и истинную проблему, которую он решает вместе командой.
Руководителю важно быть гибким, уметь слушать и слышать. Он как клей соединяет всю команду, а значит, не должен быть слишком жёстким или чересчур мягким. С жёстким лидером всё ломается, а мягкому трудно сплотить всех и двигать к общему результату. Необходимо соблюдать баланс: прислушиваться к команде, но при этом осознавать свою ответственность за все решения.
Для успешной работы с командой руководителю стоит развивать навык коммуникации. Закрытому, токсичному человеку трудно в любой профессии: это непременно отражается как на самом сотруднике, так и на работе команды и конечном результате.
Лично мне очень повезло: в моей команде работают крутые высокоорганизованные специалисты. Я стараюсь не контролировать их, а давать такие задачи, чтобы им было интересно их решать. Вместе мы развиваем инженерную культуру.
Считаю, что моя задача как руководителя продукта — сделать так, чтобы команда чувствовала себя комфортно и понимала, над чем и как работает. Это лучшая мотивация. При этом команда и наша коммуникация важнее инструментов и процессов. В этом заключается суть гибкой методологии Agile, которой мы придерживаемся.
Елена Матвеева
руководитель маркетинга WEEEK
«Руководитель — это опора, но иногда нужно отключиться от команды, это важно для ментального здоровья»
Чтобы управлять проектами, руководителю важно делиться знаниями, вытаскивать опыт из своей головы и делиться им с командой. Необходимо создавать регламенты и документы с информаций для сотрудников. В этом случае помогают скринкасты: иногда проще всё показать на экране, чем тратить время на создание регламентов.
Важную роль играет дополнительное обучение. В идеале сотрудник сам должен быть жадным до знаний. Долг любой компании — пойти навстречу такому желанию, закрыть его финансово (хотя бы частично).
Также залог здоровой атмосферы в команде — минимизировать уточнения по статусу задач. Для этого руководителю необходимо обеспечить прозрачную систему отслеживания прогресса и единую среду, в которой работники будут всё фиксировать. Это экономит огромное количество времени и снижает уровень стресса у сотрудников.
От руководителя требуется объективно оценивать работу, быстро включаться в неё и решать вопросы с командой. Ну и конечно, необходимо проверять выполненные задачи, потому что человеческий фактор никто не отменял.
Руководитель — это дополнительная опора и поддержка. Но иногда нужно отключиться от команды для решения стратегических вопросов — для этого можно блокировать календарь, бронируя время только под свои задачи. Это важно для ментального здоровья руководителя.
Чтобы управлять проектами, руководителю важно делиться знаниями, вытаскивать опыт из своей головы и делиться им с командой. Необходимо создавать регламенты и документы с информаций для сотрудников. В этом случае помогают скринкасты: иногда проще всё показать на экране, чем тратить время на создание регламентов.
Важную роль играет дополнительное обучение. В идеале сотрудник сам должен быть жадным до знаний. Долг любой компании — пойти навстречу такому желанию, закрыть его финансово (хотя бы частично).
Также залог здоровой атмосферы в команде — минимизировать уточнения по статусу задач. Для этого руководителю необходимо обеспечить прозрачную систему отслеживания прогресса и единую среду, в которой работники будут всё фиксировать. Это экономит огромное количество времени и снижает уровень стресса у сотрудников.
От руководителя требуется объективно оценивать работу, быстро включаться в неё и решать вопросы с командой. Ну и конечно, необходимо проверять выполненные задачи, потому что человеческий фактор никто не отменял.
Руководитель — это дополнительная опора и поддержка. Но иногда нужно отключиться от команды для решения стратегических вопросов — для этого можно блокировать календарь, бронируя время только под свои задачи. Это важно для ментального здоровья руководителя.
Людмила Филиппова
эксперт по финансовой стратегии и управлению проектами, основатель консалтинговой практики «Bez сносок»
«Матрица RACI и схема WBS помогают выстроить понятную для всех систему управления»
Чтобы управлять командой проекта и избежать хаоса, каждому сотруднику должно быть понятно, что и зачем он делает. В этом мне помогают несколько принципов.
1. Распределение ролей и ответственности
Уже на собеседованиях мы подробно проговариваем обязанности. Затем фиксируем их в должностных инструкциях и в матрице ответственности RACI. Это таблица, где по вертикали перечислены участники проекта, а по горизонтали — задачи. На пересечении колонок и строк указывается буква, соответствующая роли сотрудника в проекте, и уровень его ответственности.
R (responsible) — исполнитель
У большой и сложной задачи может быть несколько исполнителей, поэтому эффективнее разбить её на мелкие подзадачи и назначить исполнителей для каждой из них.
A (accountable) — ответственный
Ответственный не обязательно делает работу сам, но именно он отвечает за то, чтобы задача была выполнена в срок. A-сотрудник может ставить задачи R-коллегам.
C (consult) — эксперт-консультант
С-сотрудник не выполняет задачу, а даёт рекомендации, которые помогают выполнить её лучше.
I (informed) — информируемый
Участник, которому нужно знать о выполнении задачи, так как конкретный этап или весь проект имеют значение для его работы.
В итоге матрица RACI устраняет путаницу с ответственностью и типичную ситуацию «а я думал, это делает кто-то другой».
Чтобы управлять командой проекта и избежать хаоса, каждому сотруднику должно быть понятно, что и зачем он делает. В этом мне помогают несколько принципов.
1. Распределение ролей и ответственности
Уже на собеседованиях мы подробно проговариваем обязанности. Затем фиксируем их в должностных инструкциях и в матрице ответственности RACI. Это таблица, где по вертикали перечислены участники проекта, а по горизонтали — задачи. На пересечении колонок и строк указывается буква, соответствующая роли сотрудника в проекте, и уровень его ответственности.
R (responsible) — исполнитель
У большой и сложной задачи может быть несколько исполнителей, поэтому эффективнее разбить её на мелкие подзадачи и назначить исполнителей для каждой из них.
A (accountable) — ответственный
Ответственный не обязательно делает работу сам, но именно он отвечает за то, чтобы задача была выполнена в срок. A-сотрудник может ставить задачи R-коллегам.
C (consult) — эксперт-консультант
С-сотрудник не выполняет задачу, а даёт рекомендации, которые помогают выполнить её лучше.
I (informed) — информируемый
Участник, которому нужно знать о выполнении задачи, так как конкретный этап или весь проект имеют значение для его работы.
В итоге матрица RACI устраняет путаницу с ответственностью и типичную ситуацию «а я думал, это делает кто-то другой».
Матрица RACI позволяет правильно управлять проектом
2. Стандартизация процессов
Для повторяющихся задач у нас есть регламенты: как готовить отчёт, как согласовывать документы, как запускать продукт. Благодаря стандартам команда тратит меньше времени на выяснение, как правильно выполнять задачу, и больше — на её решение.
3. Коммуникации и регулярные встречи
Раз в неделю мы проводим планёрки по текущим задачам. Раз в три недели собираем руководителей отделов на стратегическую сессию: обсуждаем статус, корректируем курс, фиксируем новые приоритеты. Такой ритм помогает держать баланс: с одной стороны, команда движется в заданном темпе, с другой — мы не теряем стратегическую перспективу.
4. Планирование новых продуктов
Когда мы запускаем новый проект, то вместе с ответственными сотрудниками прописываем дорожную карту — от целей до конкретных пакетов работ. Здесь помогает инструмент WBS (от англ. Work Breakdown Structure — иерархическая структура работ), или структурная декомпозиция.
WBS выглядит как дерево, в котором большой и сложный проект разбивается на мелкие шаги. Схема отражает всю последовательность работ, дедлайны и ответственных за каждый этап проекта.
Схемы, визуализации идей и онлайн-доски для управления проектами можно собирать в цифровых сервисах.
Для повторяющихся задач у нас есть регламенты: как готовить отчёт, как согласовывать документы, как запускать продукт. Благодаря стандартам команда тратит меньше времени на выяснение, как правильно выполнять задачу, и больше — на её решение.
3. Коммуникации и регулярные встречи
Раз в неделю мы проводим планёрки по текущим задачам. Раз в три недели собираем руководителей отделов на стратегическую сессию: обсуждаем статус, корректируем курс, фиксируем новые приоритеты. Такой ритм помогает держать баланс: с одной стороны, команда движется в заданном темпе, с другой — мы не теряем стратегическую перспективу.
4. Планирование новых продуктов
Когда мы запускаем новый проект, то вместе с ответственными сотрудниками прописываем дорожную карту — от целей до конкретных пакетов работ. Здесь помогает инструмент WBS (от англ. Work Breakdown Structure — иерархическая структура работ), или структурная декомпозиция.
WBS выглядит как дерево, в котором большой и сложный проект разбивается на мелкие шаги. Схема отражает всю последовательность работ, дедлайны и ответственных за каждый этап проекта.
Схемы, визуализации идей и онлайн-доски для управления проектами можно собирать в цифровых сервисах.
Схема WBS на онлайн-доске для совместной работы МТС Линк Доски
Ольга Полякова
проектный директор коммуникационного агентства «Дела PR»
«Самые эффективные способы управления проектами — простые и понятные»
Для меня чем проще и понятнее способ управления, тем он эффективнее. Если на объяснение задачи приходится тратить больше времени, чем на её выполнение, это заведомо неэффективно.
Мне помогает правило «двух минут». Оно особенно актуально для тех, кто постоянно отвлекается. Если задача занимает меньше двух минут, её лучше выполнить сразу, не внося в план. Так мелкие дела не копятся и не теряются.
Ещё работает лайфхак с дроблением рабочего дня на несколько частей для разных проектов. Например, если менеджер ведёт три проекта и работает полный рабочий день, то он должен тратить на каждый проект примерно по 2,5 часа. Тогда ему нужно разграничить день и сосредоточиться по очереди на каждом проекте. Это поможет сфокусировать внимание и за несколько часов выполнить больше задач, чем при постоянном перескакивании с проекта на проект.
Также рабочий приём — декомпозиция крупных задач. Я стараюсь делить большие задачи на мелкие, обязательно со строгим дедлайном. Так проще контролировать прогресс и вовремя подстраиваться, если что-то пошло не по плану. К тому же психологически браться за небольшие задачи легче, а маленькие победы подталкивают двигаться дальше.
В сфере PR и маркетинга мы используем приоритизацию: каждую неделю команда оценивает, какие задачи нужно выполнить срочно, а какие могут подождать. Это снимает ощущение перегруженности, потому что внимание фокусируется на самом главном. При этом задачи с низким приоритетом не теряются — они фиксируются в таск-трекере и возвращаются в работу, когда появляется время.
Ещё мы проводим ретроспективы. Периодически делимся успехами и неудачами, рассказываем, что сработало, а что забрало слишком много времени или просто не стоило усилий. Это позволяет не наступать на те же грабли и учиться на ошибках.
Очень важны инструменты, с которыми работает команда. Они должны быть удобны не только менеджеру проекта, но и всем сотрудникам. Общайтесь с коллегами и просите обратную связь, внедрите правило «критикуешь — предлагай». Задавайте вопросы, например:
Для меня чем проще и понятнее способ управления, тем он эффективнее. Если на объяснение задачи приходится тратить больше времени, чем на её выполнение, это заведомо неэффективно.
Мне помогает правило «двух минут». Оно особенно актуально для тех, кто постоянно отвлекается. Если задача занимает меньше двух минут, её лучше выполнить сразу, не внося в план. Так мелкие дела не копятся и не теряются.
Ещё работает лайфхак с дроблением рабочего дня на несколько частей для разных проектов. Например, если менеджер ведёт три проекта и работает полный рабочий день, то он должен тратить на каждый проект примерно по 2,5 часа. Тогда ему нужно разграничить день и сосредоточиться по очереди на каждом проекте. Это поможет сфокусировать внимание и за несколько часов выполнить больше задач, чем при постоянном перескакивании с проекта на проект.
Также рабочий приём — декомпозиция крупных задач. Я стараюсь делить большие задачи на мелкие, обязательно со строгим дедлайном. Так проще контролировать прогресс и вовремя подстраиваться, если что-то пошло не по плану. К тому же психологически браться за небольшие задачи легче, а маленькие победы подталкивают двигаться дальше.
В сфере PR и маркетинга мы используем приоритизацию: каждую неделю команда оценивает, какие задачи нужно выполнить срочно, а какие могут подождать. Это снимает ощущение перегруженности, потому что внимание фокусируется на самом главном. При этом задачи с низким приоритетом не теряются — они фиксируются в таск-трекере и возвращаются в работу, когда появляется время.
Ещё мы проводим ретроспективы. Периодически делимся успехами и неудачами, рассказываем, что сработало, а что забрало слишком много времени или просто не стоило усилий. Это позволяет не наступать на те же грабли и учиться на ошибках.
Очень важны инструменты, с которыми работает команда. Они должны быть удобны не только менеджеру проекта, но и всем сотрудникам. Общайтесь с коллегами и просите обратную связь, внедрите правило «критикуешь — предлагай». Задавайте вопросы, например:
- удобно собирать все данные в одну таблицу или лучше сделать несколько?
- как вам новая CRM?
- как можно улучшить процесс?
Виталий Янко
IT-эксперт, основатель клуба SPB Founders и маркетингового IT-бюро SoftwareLead
«Управлять проектами нам помогают качественные инструменты и встречи one-to-one»
Для повышения эффективности работы команды мы используем специальные инструменты:
Для поддержания собственной продуктивности я придерживаюсь простого правила работы с мессенджерами: заглядываю в них в определённый промежуток времени. При этом стараюсь не копить непрочитанные сообщения или открытые вкладки браузера: я фокусируюсь на текущих задачах — остальные висят свернутыми либо переходят в статус «напомнить позже» или «удалить». Такая практика позволяет экономить время на неважных задачах и непродуктивных коммуникациях.
Для повышения эффективности работы команды мы используем специальные инструменты:
- платформу с функцией голосового набора текста и транскрибации записей созвонов
- сервисы с ИИ-помощниками, которые выделяют смыслы, составляют саммари встречи, распределяют задачи среди участников
- таск-трекеры, интегрированные с другими сервисами, для ускорения и прозрачности работы.
Для поддержания собственной продуктивности я придерживаюсь простого правила работы с мессенджерами: заглядываю в них в определённый промежуток времени. При этом стараюсь не копить непрочитанные сообщения или открытые вкладки браузера: я фокусируюсь на текущих задачах — остальные висят свернутыми либо переходят в статус «напомнить позже» или «удалить». Такая практика позволяет экономить время на неважных задачах и непродуктивных коммуникациях.
Ирина Михайлина
бизнес-лидер ИТ-дивизиона, руководитель проекта, Executive-коуч PCC ICF, психолог, ментор
«Идеальная формула успеха — это ясность целей, правильный ритм взаимодействия и гибкость в планировании»
Я занимаюсь проектным управлением уже десять лет и нашла для себя идеальную формулу успеха, которая включает ясность, ритм и гибкость. Эта формула помогает сохранить мотивацию и вовлечённость команды и с большей вероятностью приводит к результату.
1. Ясность целей и задач
Каждый проект начинается с вопроса «зачем» — какой результат мы хотим получить и как он работает на стратегию. Определение цели и чёткая декомпозиция на конкретные задачи даёт команде мотивацию и понимание влияния на результат.
2. Ритм взаимодействия
Эффективность команды во многом зависит от выстроенного ритма работы: чёткие циклы планирования, понятные промежуточные этапы и прозрачный контроль помогают команде выстроить оптимальный ритм работы без простоев и перегруза.
3. Гибкое планирование
На старте мы не можем учесть всех нюансов, поэтому всегда даём себе право совершить ошибку, скорректировать ход выполнения задач или отказаться от чего-либо. Любые сложности, с которыми сталкивается команда, — это трамплин для развития и самый эффективный способ нарастить компетенции у членов команды.
В результате мы получаем непрерывный процесс улучшения с чётким ритмом и ясной целью.
Я занимаюсь проектным управлением уже десять лет и нашла для себя идеальную формулу успеха, которая включает ясность, ритм и гибкость. Эта формула помогает сохранить мотивацию и вовлечённость команды и с большей вероятностью приводит к результату.
1. Ясность целей и задач
Каждый проект начинается с вопроса «зачем» — какой результат мы хотим получить и как он работает на стратегию. Определение цели и чёткая декомпозиция на конкретные задачи даёт команде мотивацию и понимание влияния на результат.
2. Ритм взаимодействия
Эффективность команды во многом зависит от выстроенного ритма работы: чёткие циклы планирования, понятные промежуточные этапы и прозрачный контроль помогают команде выстроить оптимальный ритм работы без простоев и перегруза.
3. Гибкое планирование
На старте мы не можем учесть всех нюансов, поэтому всегда даём себе право совершить ошибку, скорректировать ход выполнения задач или отказаться от чего-либо. Любые сложности, с которыми сталкивается команда, — это трамплин для развития и самый эффективный способ нарастить компетенции у членов команды.
В результате мы получаем непрерывный процесс улучшения с чётким ритмом и ясной целью.
